Neste post gostaria de compartilhar com todos uma discussão bem interessante.

Recebi um email do Ricardo Bristotti, PMO da Diretoria de Marketing da Telefônica e companheiro em um grupo que participo formado por PMOs do Brasil, perguntando sobre indicadores de desempenho para PMOs.

Vejam abaixo a resposta que enviei para ele sobre o assunto:

Olá Ricardo,
É uma satisfação voltar a manter contato contigo.

Entendo perfeitamente a sua demanda. De fato, é uma necessidade comum e constante na grande maioria dos PMOs que conheço.

Gostaria de compartilhar contigo algumas idéias para reflexão, fundamentadas na minha experiência e, principalmente, no trabalho de pesquisa que venho desenvolvendo no doutorado.

Mensurar o desempenho do PMO é o desafio. Mas o que deve ser avaliado afinal de contas? O sucesso do projeto representa o sucesso do PMO? E o sucesso do PMO representa o sucesso do projeto? Muitas perguntas… E as respostas não são tão imediatas.

Após refletir e estudar bastante o assunto, cheguei a algumas conclusões pessoais, as quais compartilho agora com você.

No artigo sobre o PMO Maturity Cube, o qual você talvez tenha lido ao aplicar o modelo, sugerimos que um PMO pode ter diferentes configurações, baseadas em duas dimensões: Escopo de influência e Abordagem de atuação.

O Escopo de influência de um PMO é dado em função da abrangência da sua atuação dentro da organização. Basicamente existem três possibilidades mutuamente excludentes: o PMO Programa-Projeto, que tem como abrangência apenas um projeto ou programa da organização; o PMO Departamental, que abrange uma área, departamento, diretoria ou unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da organização; e, por fim, o PMO Corporativo que abrange a organização como um todo. Escolha um e você já tem o seu PMO!

A Abordagem de Atuação diz respeito a como o PMO atua junto a seus clientes. Essa atuação pode ser de caráter estratégico, tático ou operacional, podendo ainda ter simultaneamente os três tipos de atuação. Na verdade, o direcionador da abordagem de um PMO deve ser a sua missão, a qual definirá o quão estratégico, tático ou operacional ele deve ser. Defina a sua missão e atue nas abordagens que forem necessárias para atender as demandas existentes!

Outro conceito que foi apresentado no artigo é que um PMO oferece serviços (funções) aos seus clientes. Estes serviços podem ser Estratégicos (Ex: Apoiar a gestão do portfolio), Táticos (Ex: Prover Metodologia de GP) ou Operacionais (Ex: Apoiar o Planejamento dos Projetos). Nada impede que um PMO transite nas três abordagens, desde que isso esteja alinhado a sua missão, que é dada pela necessidade de seus clientes (Ex: Alta Diretoria e Gerentes de Projetos).

Dessa forma, voltamos a uma pergunta que eu fiz agora há pouco: O sucesso do projeto representa o sucesso do PMO? A resposta é: depende! Depende dos serviços que ele oferece aos seus clientes.

Imagine que o PMO está focado apenas em preparar relatórios gerenciais para a diretoria, captando as informações com os gerentes de projetos, formatando em um relatório executivo e encaminhando para os alto gestores. Seria razoável cobrar do PMO o insucesso do projeto? Qual o grau de influência que ele tem sobre isso?

Por outro lado, se temos um PMO que se propõe a apoiar o planejamento dos projetos, suportando os gerentes no desenvolvimento dessa atividade, aí a situação é diferente. Existe uma relação mais clara entre o que o PMO faz e o resultado dos projetos. Nesse caso, faria mais sentido imaginarmos que o sucesso do projeto pudesse ser um bom indicador para o sucesso do PMO.

Mas talvez você se pergunte: Mas tudo o que um PMO faz não deveria ser em benefício dos projetos. A resposta é: sim! O que não quer dizer que tudo o que o PMO faz tem que ser medido exatamente dessa forma, sob pena de estabelecer indicadores sobre os quais o PMO não consegue efetivamente atuar.

Outra pergunta: Mas um PMO que só gera relatórios faz sentido? Resposta: essa não é a questão. A questão é: Quais são necessidades hoje dos clientes do PMO, considerando inclusive o nível de maturidade dos clientes e da própria organização?

Gerar valor efetivo é função de qualquer PMO e concordo plenamente que fazer relatórios não é a maneira mais eficaz de gerar valor. Entretanto, nem todas as organizações e nem todos os clientes estão preparados para demandar e perceber valor em determinados serviços que o PMO pode oferecer, visto que não estão suficientemente maduros para isso. Seria como oferecer um Iphone para alguém que viveu a vida inteira no interior do interior, sem acesso a nada (Apesar que hoje em dia haveria controvérsias!). Será que ele verá valor nisso? Mas não perceber valor hoje significa que não existe valor?

Em outras palavras, um PMO possui clientes. Os clientes possuem necessidades. O PMO deve atender a essas necessidades oferecendo serviços no âmbito estratégico, tático ou operacional, conforme a demanda e a sua missão.

Quanto mais sofisticada for a oferta de cada serviço, mais valor será gerado e mais maduro será o PMO. Conforme a organização amadurece, alguns serviços podem perder o sentido e devem ser descontinuados e outros devem ser incorporados, agora que a organização é capaz de perceber seu valor (opa, agora nosso amigo é capaz de perceber o valor do Iphone!).

Olhando agora sob outra perspectiva: Se um PMO oferece serviços, como ele deveria ser medido? Na minha concepção, a medição do desempenho de um PMO deve ser realizada pensando-se em cada serviço oferecido.
Vamos supor que o PMO oferece o serviço de “prover relatórios”. Como poderíamos medir o desempenho? Atrasos na entrega? Correção da informação?

E se o serviço fosse “treinar em gerenciamento de projetos”? Que tal medirmos o desempenho com o número de horas de treinamento por ano? Ou então com a quantidade de pessoas treinadas?

Mas se o serviço for “apoiar o planejamento e o controle de projetos”, ou ainda “prover coaching para os GPs”? Nesse caso, talvez fizesse todo o sentido estabelecermos também indicadores relacionados ao desempenho dos projetos (prazo, custo, etc.), visto que teremos influência sobre o que está sendo feito em termos de planejamento e controle, ou no mínimo, sobre a competência dos GPs.

O interessante é que se raciocinarmos dessa forma, podemos inclusive estabelecer SLAs (Service Level Agreements) para cada serviço prestado pelo PMO, com indicadores de qualidade e metas, fechadas em comum acordo com os clientes. Esse é o PMO nota 10!

É isso hoje que faço nos PMOs que implemento ou que presto assessoria. Sendo muito franco, não vejo outra forma de se fazer um acompanhamento efetivo do desempenho do PMO. Alguns talvez questionem essa visão, argumentando que devemos medir o resultado do PMO para o negócio. Acho maravilhosa essa visão, porém ainda não descobri como implementá-la a ponto de mostrar algo crível. Sendo assim, em função do meu alto nível de pragmatismo, acredito que o foco sempre deva ser garantir que o PMO está cumprindo aquilo a que ele se propõe, dentro da sua missão e de acordo com as necessidades de seus clientes.

Teremos um benefício para o negócio? Sim, mas daí a transformá-lo sempre em algo direto, mensurável e, principalmente, compreensível, acho que vai uma distância bem grande e que nem sempre é fácil ou possível percorrer, sob pena de fazer julgamentos tão subjetivos que coloquem em dúvida a qualidade da informação.

Enfim, meu caro, essa é uma boa discussão. Se um dia desses quiser marcar um papo a respeito, conte comigo. Estou fazendo um doutorado em GP na França e a minha tese é justamente relacionada a criar correlações entre os serviços que o PMO oferece e os benefícios observados (veja que estou trabalhando na percepção do benefício!). Fiz até um piloto recente com a Serasa Experian, que é uma referência em termos de PMO. Se quiser conhecer os resultados me fale.

Se te interessarem, outras referência a respeito:
“The Advanced Project Management Office”, de Parvis Rad e Ginger Levin, fala um pouco sobre indicadores, mas com foco no projeto, no capítulo 2.
“Advanced Project Portfolio Management and the PMO”, de Gerald Kendll e Steve Rollins, fala sobre sistema de medição de performance no capítulo 22, com foco em resultado de negócio.
“The Complete Project Management Office Handbook”, de Gerard Hill, fala sobre métricas de PMO no capítulo 3, com foco no projeto.
“The Program Management Office Advantage”, de Lia Tjahjana, Paul Dwyer e Mohsin Habib, fala brevemente sobre performance do PMO no capítulo 17.
Te adianto que nenhum deles vai te dar o “caminho das pedras”.
No mais, em outros tantos livros que já pesquisei, apenas algumas referências superficiais ao assunto.

Espero que tenha colaborado de alguma forma com mais esse ponto de vista sobre o assunto. Longe de ser o dono da verdade, ficaria muito feliz em poder receber suas considerações e comentários a respeito dessa idéia.

Um grande abraço e conte comigo sempre que precisar.

PS: Fico feliz em saber que você utilizou o PMO Maturity Cube. Se tiver alguma dúvida ou precisar de algo mais, entre em contato comigo.

Americo Pinto